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9家房企推合伙人制 新城版首次調和地方抗性

作者: 來源:中房網 時間:2015-04-08

  在2014年3月7日,萬科提出合伙人制度到那天起,至今1年零1個月的時間里,已經有包括萬科、碧桂園、龍湖、保利、越秀、新城、天朗共7家房地產開發企業推行了合伙人機制,綠地、陽光城推出了類合伙人制度。
  合伙人制出臺的背后是企業領導層對行業發展的思考,有越來越多的企業認識到一點:在開發企業的發展問題上,在分化的市場環境下,盈利的普遍增長已經歷史性的消失了。未來更可能的狀況是,利潤水平的普遍下滑。而解決這個問題的其中一個辦法就是內在管理革新,把員工切身利益和公司利潤二者關系綁定。
  前面已經實踐的企業中,已有一些在基層合伙人與集團意愿之間產生了摩擦問題。近日,中房網采訪了新城控股副總裁歐陽捷,站在頂層設計者的角度,解讀了如何落實合伙人制度,首次提出了通過競聘和雙軌拿地制來調和集團與地方的意愿背離。
  容易賺錢的時代過去了嗎?
  “現在目前來看,利潤在下降”,歐陽捷表示,原來在高增長時代,拿10個項目,10個項目都賺錢,現在的情況是,10個項目,5個賺錢,3個持平,2個虧本。賺錢的這部分大概能覆蓋虧損的部分,所以整個凈利潤水平在不斷下降。“原來我們(凈利率)可能達到20%幾,現在是10%幾,11%、12%已經不錯了,有很多企業凈利潤已經下降到個位數了。說明整個房地產市場形勢不是那樣了”。
  隨著住房需求逐步回歸理性,住宅成交高速增長一去不返。
  據國家統計局數據,2014年,70個大中城市新建商品住宅銷售價格月同比上漲城市個數上半年各月均為69個,下半年月同比上漲城市個數逐月減少,12月份為2個,月同比價格下降城市個數增加至68個。
  來自機構數據同樣佐證了企業利潤低增長現實。中國房地產測評中心數據顯示,2014年500強房地產開發企業企業凈利潤均值為4.27億元,同比增長僅0.41%。2014年以來,房地產開發企業凈利潤增速繼續低于營業收入增速,加之各地地價的走高,房企利潤增長壓力不斷提升。
  全國3700余家油漆企業,行業凈利潤在12%左右,而房地產開發企業有91000余家,現在房地產平均凈利潤不到10%。行業基本面讓房地產開發企業意識到,房地產行業的利潤水平正在被下游行業超越。歐陽捷稱,“房地產已經從暴利轉入薄利行業了,但還沒有到微利行業,至少比一些制造業行業要好”。
  當前市場價格普遍上漲的基礎模糊,企業利潤空間面對收窄壓力,各家開發企業都在思考這個問題的解決方案。
  “降本增效”催生“項目跟投”
  2015年更多的開發企業把利潤考核放到更重要的位置,而不是過去的規模優先。綠地內部在今年把利潤考核的比重占到總考核的50%,而銷售回款考核僅占25%。新城也把利潤考核放在第一位,銷售指標放在第二位。
  歐陽捷認為,考核是企業內部的指揮棒,員工不是做公司期望的,而是做公司考核的。考核機制的變化只是一個方面,另一個方面在整個策略上,新城在思考哪個地方能夠降本增效。
  房地產企業已經不再像過去揮金如土,新城集團提出要把非客戶敏感點的部分成本降下來。他表示,“比如在采購上,過去,售樓處的一盞水晶燈報價5萬元,跟財務部門報價后,市場價格確實有5萬元的,成本就認可了。現在不一樣,財務會問,為什么買5萬的,市場明明有3萬的,負責采購的人知道了也會很樂意去采購3萬的。這個是我們要解決的。過去售樓處的一個效果燈用了一年多,項目清盤后就找不見了,現在對這個燈如果能考核到位,用到第二個項目去,降本增效就出來了。再比如售樓處里,木飾面可以用很多方法來做,可以用便宜的木材刷漆,效果并不比昂貴木材要差。但客戶對這個東西不敏感,成本可以省下來”。
  今年新城控股低營銷費用比例要控制在2%,對比過去兩年,營銷費用已經三連降,每年幅度0.5%。領導層看到,在市場不好的時候,0.5%也就是利潤。而合伙人制度的核心不僅僅在于管控采購成本,更重要的是對人的主觀積極性的激發。
  除了拿地、采購、運營上用更嚴格的管理方案和成本模型去控制外,“項目跟投制”應時而生。與萬科、碧桂園版類似,通過機制對調整讓員工主動關心項目利潤。
  2015年“項目跟投制”被新城集團全面推行,歐陽捷對中房網稱,集團已經下定決心要做新城版的“項目合伙人”。市場環境的變革催生了機制創新,同時,合伙人機制的落地也保證了項目運營管理降本增效的落地,這是頂層設計的最終目的。
  新城地產的項目合伙人制度中,是以住宅項目為跟投對象,并實行上下限限制的現金跟投,不與員工獎金混淆。跟投比例的上限是每個項目資本金的5%-7%,同時,員工跟投資金不能超過其個人年收入的三分之一。跟投會現場人人都可按照比例跟投,場外員工跟投不能超過5萬。
  歐陽捷介紹,除了項目總級別必須跟投之外,總部人員也會跟投。不過,總部總經理下轄項目多,每個項目跟投的比例會少一點。現在采取的模式是有上限的,未來還會定出來一個下限。目前,已經試點的南京G75地塊項目落地并無難度,且由于預期回報率較高,員工積極跟投,認籌當天募集資金就超過1千萬元。
  跟投制度讓每一個管理人員要把錢投進去,新城地產的做法是項目總經理級別必須跟投,包括總經理、副總經理、助理總經理。歐陽捷稱,“跟投結果是,最終項目利潤水平高,要分紅;利潤水平低了,分的少;如果虧損了,跟投的錢就要貼補。我們要求2015年在新城地產的住宅項目,全面實行跟投。所有老總都要去,員工可以選擇跟也可以不跟,通過跟投機制讓大家全心投入到這個上面”。
  像總統競選一樣選項目總
  新城版合伙人制度是在研究萬科版之后更具新城特色的版本。
  歐陽捷表示,合伙人制最核心的是通過一個可視化的利潤呈現,讓管理者算清楚這個項目應該怎么運營,“主要是為了讓大家把賬算清楚,公司不缺80萬、100萬的錢,公司是希望你把賬算清楚,土地多少、營銷費用多少、成本多少、利潤多少。我們會把它變成一個動態顯示,每個月反映出來,利潤就出來了,獎金池出來了,獎金池里個人分到的錢也出來了。這個就像市場股票一樣,股票在不斷變化。通過這個管理者會發揮自己的價值,思考如何管理這個項目”。
  新城為了配合這套項目跟投制度,人事管理上新城賦予了一些靈活度,匹配了“競聘項目總”制度。
  “12個人報名競聘,(每個人)自己演講,拿方案,然后我們集團選人,再看方案對不對,12進6、6進4、4進3,最后3個里面再投票。投票包括評委、線下投票,有合伙人資格的可以投票,選操盤手,沒有人力(部門)干預這個事。6進4之前的時候,每個人都有個團隊,幫他做方案競選”。
  “有點兒像總統競選”,歐陽捷笑道,在這個過程中,各項目領導層已經把項目琢磨透了:成本是多少、可能的利潤是多少、中間的風險在哪里、如何控制。“這個過程,不能嚴格意義上說是民選的過程,評委起到了很大作用,至少是一個有意義的嘗試。所有人在這個過程中把賬算清楚了,把后面要做的事想清楚了”。
  歐陽捷稱,“項目合伙人是個非常好的東西嗎?現在也不能這么說。至少,我們現在在試錯”。
  集團意志博弈地方抗性
  跟投制的產生同時伴隨著矛盾,它的推行阻力最大可能是源自基層合伙人隱性的對抗。雙方的潛在碰撞會在銷售速度和拿地決策上顯現出來。
  第一,個別地方市場供過于求,區域整體溢價艱難的情況下,操盤者對拿到手的項目可能采取延遲出貨,等待市場價格回升。這就影響了公司整體的出清速度。第二,在這樣的市場下,操盤者可能采取消極拿地的態度,不支持拿地、阻礙拿地、不上報地塊。這就背離了公司的發展意愿。
  有時候沒有利潤企業虧損也要做。同時市場也是變化的,可能拿的時候利潤可期,后期變成虧本。新城已經預判到了未來可能存在的情況,比如一味地按照項目人員的思路去做,項目人員拿地的時候,利潤水平不高就不拿了,企業規模會越來越小。
  為了避免地方公司單方造成的拿地阻礙,新城版在拿地模式上做出了調整。集團總部和城市公司都設立了土地拓展團隊,兩邊同時尋找土地信息。
  “公司決定拿的地,城市公司老總必須要跟投,拿地的時候他是有發言權的,但不能一票否決。在這個制度下,同時要保證公司的快速擴張,保證項目人員的積極性”,歐陽捷稱。
  地方主導者跟集團心理上的矛盾,不會導致人員的流失嗎?
  在歐陽捷看來,事業合伙人的關鍵是看怎么引導。“矛盾總是會有的,關鍵是如何達成共識。整個過程沒有最優方案,只有較優方案”,他續稱,“我們內部認為,房地產市場蛋糕在逐年縮小,市場需求在下降,新城怎么辦?要么跟著市場越來越小,那肯定是沒出息了。要么就是逆勢增長。我們今年目標對外是280億元,要達到將近40億增長,實際內定目標比這個還高。今年行業有的企業不定目標,大多數目標增長在10%左右,我們希望比行業平均水平還要快一點。要把企業規模做大,就要達成這種共識。企業必須做大規模,才有社會影響力和話語權,這些不僅會影響到購房者、投資者,還會影響到供應商、銀行、政府,所以企業對規模的追求還是首要的”。
  “什么時候不重要了呢?就是白銀時代差不多了,可能企業會考慮轉型。在當前的目標下,考核城市公司占市場份額多少、排名多少、有沒有進步,這些考核還是要有”,歐陽捷表示。
  記者手記
  在2008年,美國次貸危機風暴席卷華爾街之際,合伙人制度讓知名投行高盛得以最后“幸存”。前人有鑒:高盛的合伙人制在提高團隊風險運營意識、吸納并保留優秀人才、避免薪資不均產生攀比等方面為企業發展起到了重要作用。
  中國房地產白銀時代,企業也在尋找屬于自己的參照系,合伙人制度的風行體現了在行業利潤水平下行的過程中企業的掙扎。這種掙扎是公司通過機制的調節,將員工的利益與公司捆綁在一起,以求實現企業利潤最大化。當有利可圖,基層合伙人者會積極參與。而一旦盈利困難,他們就會尋找解決方案,這個方案并不以集團意愿為出發點。
  利益好共享、風險難共擔,在機制對標的過程中,綁定利益的同時,如何綁定意愿,已成為擺在企業面前的考題。
  (作者:殷雯)

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