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萬科的四大戰略轉型

作者: 來源:廣東省房地產行業協會 時間:2015-10-15

熱點專題(總第147期)

  【編者按:房地產業轉型升級發展已成行業大勢。為促進粵派地產再超越,廣東省房協將陸續搜集廣東房企轉型發展及典型項目案例,供業界交流和借鑒。對于所選案例,編者力求客觀、公正分析,但由于能力水平有限,難免疏忽或誤解,歡迎讀者批評指正。為廣泛收集優秀案例,歡迎大家提供案例素材或線索,共促行業轉型升級發展。】
  一、定位轉型:城市配套服務商
  公司總裁郁亮首次談及萬科轉型表示,國內房地產每年巨額銷量不可持續,萬科在第4個十年一定會遇到行業天花板,未來萬科將轉型為"城市配套服務商",業務將全面圍繞城鎮化發展來做,為城市產業發展提供不同類型的房子。萬科未來50%以上的業務還是住宅,通過更多的增值服務挖掘商機,輕資產、重運營。
  針對社區提供基本設施和服務,包括社區就餐空間的第五食堂,以社區實體店形式為萬科業主提供"一站式"管家式生活服務的幸福驛站,以兒童日常生活和感興趣的事物作為主題活動的第五學堂,為過早放學的孩子提供免費空間的四點半學校,為住戶提供不常用物品集中倉儲并安全配送服務的萬物倉,以及面向萬科業主和非業主提供房產顧問和生活助理方面服務的萬客會。
  針對城市提供大配套服務,從給城市提供配套服務設施,到提供養老、社區金融服務等。如在深圳前海建設的"企業公館"項目,類似產業園,主要針對金融機構和相關企業;在杭州、青島、北京等城市嘗試社區養老服務。
  二、模式轉型:輕資產,重運營
  合作開發模式讓萬科以最小化的杠桿撬動起更多的土地和金融資源,并帶來銷售規模的急劇擴張和資產收益率的不斷提升。萬科董事會秘書譚華杰曾對合作開發的好處做過三點說明:使公司的經營范圍拓展到更多的細分市場,減少個別市場未來變化的不確定性,有效分散風險;擴大集中采購的規模,增強公司在采購環節的議價能力,體現規模效益;許多項目完全由萬科操盤并使用萬科的品牌,在收益分配上可以得到一些相應的補償,相當于輸出品牌和管理,可以提升萬科股東的資產回報率。
  第一,小股操盤。即萬科在合作項目中不控股,但項目仍有萬科團隊操盤,使用萬科品牌和產品體系,共享萬科的信用資源和采購資源。而小操盤者萬科則借此提高資金利用效率,通過輸出品牌和管理,放大自有資金投資回報率(ROE)。截至2013年底,萬科開發項目398個,合作項目占比為52%;萬科項目中持股比例低于50%的項目有43個,占其所有開發項目的11%左右。
  第二,事業合伙人制度。事業合伙人制度原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資,員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。郁亮認為,事業合伙人不是一個簡單的制度,更是一種發展機制、管理機制和分享機制。發展機制體現在它面向未來,能夠將萬科的舞臺越做越大;管理機制是,將徹底改變萬科的管理方式;分享機制是,可以更好地解決投資者與員工之間的利益分享。
  三、業務轉型:業務多元化
  2010年,萬科宣布將推行住宅產業化、商業地產、養老地產三大戰略。
  商業地產,郁亮稱,未來萬科要將商業地產的占比從5%上升到20%。不僅涉足寫字樓、購物中心、商業街區等城市商業地產,也參與旅游地產、養老地產、城市垃圾場經營。
  旅游地產,萬科第一個旅游地產項目--廣東省惠州的雙月灣,將打造成珠三角雙海灣家庭旅游度假勝地,成為集居住、休閑、自然探險、海濱假日于一體的大型高端生活區域。
  養老地產,北京、上海公司在兩地首先探索突破養老地產的成熟運營模式。萬科將在中糧萬科長陽半島、五礦萬科、北京歡慶城項目中配備養老地產產品。北京"萬科幸福匯"已推出100多養老地產房源作為試點,是萬科在北京的首個養老地產項目。
  此外,入股徽商銀行,切入社區金融。王石曾表示,房地產說到底是金融問題。2013年萬科通過認購徽商銀行股份,成為徽商銀行最大的單一股東,開始打造自己的融資平臺了。
  四、區域轉型:布局海外
  2013年,萬科開始布局海外,與美國鐵獅門房地產成立合資公司,共同開發美國舊金山富升街201地塊;與新加坡吉寶置業正式簽約,合作開發位于新加坡丹那美拉的一個共管公寓項目。萬科通過謹慎試水海外項目,提升知名度的同時也有助于公司與海外優秀同行的合作學習,拓展國外市場。公司已經在美國市場擁有兩個合作項目,未來有進一步擴大投資的趨向。
  萬科所有海外項目都找當地優秀發展商進行合作,并要求派萬科人員到對方團隊工作,學習他們好的經驗、好的做法。與此同時,走出海外之后,越來越多的海外機構主動找萬科合作謀求在中國市場發展,這將有利于把發達市場上積累的經驗帶入國內,提高國內市場發展水平。
  (參考資料:《千億之后--萬科戰略轉型思考》、《淺談萬科的成功經驗》;詳細內容敬請關注"2015廣東房協會員大會"同步發行的《粵派地產轉型發展案例選輯》。)

 

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